党的十九大报告强调，要加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。进入“十四五”时期，随着我国供给侧结构性改革深化，经济和产业转型升级加快，国有企业将迎来新的机遇和挑战，要求国有经济发挥国民经济中坚力量作用，通过自身产业升级转型和现代产业体系构建，带动我国经济与产业的全面转型升级。

从狭义上讲，公司治理是所有者（股东）对经营者的一种监督与制衡机制，关注的是公司经理、公司董事和股权资本提供者之间的关系；.在较广的含义上，公司治理是通过正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、员工、政府、社区）之间的利益关系，可以包括公司股东与社会的关系；在更广的含义上，公司治理包括了旨在吸引资本、有效经营、实现公司目标并使之吻合公司的法律义务与社会一般期望的法律、法规、（为上市公司规定的）准则和公司自愿实行的做法的结合。

首先，我们将帮助企业构建分类分级的制度框架，将制度体系对企业经营业务形成全覆盖。要求做到：第一，科学规范化管理，事事有规矩、步步有准则；第二，无管理空白点，每一件业务都有制度来规范；第三，无管理交叉点，一件业务尽量只由一个制度来规范。

对企业当前的组织与流程管理现状进行调研及诊断；对组织管控模式进行评估与优化；运用价值链分析法、职责细分法、对标参照法等，搭建流程体系框架；分层分类开展流程资料收集、流程初评、流程编写、流程配套文件编写、流程360评审等工作；同步开展规章制度、管理标准等文件的修订与完善工作；开展流程文件发布及培训推广工作。

1、基于行政化的企业流程体系，不适应新的经营环境或业务变化，没有实现效率、成本与风险之间的动态平衡； 2、部分核心流程缺失，流程不完整，流程层次不清晰； 3、部分流程对风险缺乏控制或者控制过度； 4、部分岗位的实际流程操作没有按照要求执行，采用习惯性的操作流程，导致流程执行变味。

1、通过科学的工具方法，帮助客户识别风险，进行风险评级及风险管理策略设计。 2、建立风险管理方面的标准、法规，搭建《全面风险管理体系》； 3、通过风险管理体系的运行，培育风险文化，实现对内外部风险的提前、有效管控。

中和企略以“控制总量、优化结构、提高质量、提升效能”为原则，明确企业实现战略的人力资源需求，从现状分析入手，通过建立预测模型查找供需差距，制定人力资源总体规划和业务计划，建立并完善招聘、培训、职业生涯规划等人力资源开发体系，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡。

有的时候领导口中某某人战略思维很强，他可能觉得是因为某某人做事比较思路清楚，但是在别人眼中，他可能认为做事情的思路清楚，还是远远不够战略思维这个层级的，还是要有前瞻性，全局观，大局意识，甚至能够去构建未来的商业模式业务思路；这种情况导致企业对人才的盘点标准不一，也很难做到人才标准与战略目标，经营实际相契合。

组织设计无章法。组织设计没有一定的方法可以遵循，没有基于组织目标和业务流程设计，没有体现对战略和业务的支持以及未来发展的弹性适应，过度考虑人的因素，机构变动频繁

岗位职责不清晰，导致相互扯皮，职责真空等现象，带来岗位设置不合理，人员进出无标准，过于随意，产生人员冗余或忙闲不均，由此也会带来内部的不公平，引发一系列的矛盾，造成管理的低效率

国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“建立国有企业领导人员分类分层管理制度”、“实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度”、“深化企业内部用人制度改革”，通过实施职业经理人制度，畅通国有企业用人通道，探索市场化员工激励机制，激活国有企业发展活力。从当前各地国资国企改革实践来看，三项制度改革成为了推进国企改革的重点突破口，是加快企业改革步伐重要抓手。三项制度改革和核心主要建立人员能进能出（劳动）、干部能上能下（人事）、工资能高能低（分配）的现代企业制度，提升国有企业用人体制机制的市场化水平，建立分层分类、业绩导向、差异化安排的长效激励机制，优化企业组织架构，提升国有企业经营水平。

考核方法简陋，缺乏科学有效性和系统综合性。譬如：心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；趋中效应难以避免，"老好人"现象多；民主无规则，缺乏刚性控制；缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少； 2、考核标准缺乏柔性。因为绩效因素"三多"（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。