【引言】企业的成长，总有一些规律性的东西，比如成长的阶段和不同阶段的发展动能。不能跳出来看，解决问题的时候常常会”眉毛胡子一把抓“。

一、企业的发展好比“爬台阶”

一个企业从无到有、从小到大、从弱到强，大致需要爬三个台阶。

第一个台阶：老板驱动。往往由创始人凭借个人资源与能力带动公司发展，并以个人魅力凝聚少数人、形成公司的核心团队班底。这个阶段公司发展的动能主要来源于”老板“。

第二个台阶：组织驱动。公司制度建设初见成效，各管一摊的“首长负责制”基本落地，大量工作通过跨部门的分工与协作方式由流程或任务驱动完成，具备了组织化运作的能力，发展驱动力从少数人驱动转变为“老板能力”+“组织能力”双驱动。

第三个台阶：治理驱动。公司多个业务单元进入发展成熟阶段，业务属性异质性程度高，各类业务之间的发展程度不一样。母子公司之间的管理、赋能成为新问题，发展的驱动力将从组织驱动升级为“治理驱动”。

二、“爬台阶”时完成新旧动能切换时的典型“烦恼”不同

基于中和企略的观察和总结，攀登不同台阶时企业所面临的典型问题不一样。以攀登”台阶2：组织驱动“这个过程为例，企业成长的典型烦恼有三类：

1、从经营数据看，出现“成长天花板”。公司的营业收入增长停滞、或降速。

2、创业团队的创业激情消退，对公司发展的带动力减弱、甚至成为阻碍力量。相对比较“致命”的原因有：（1）早期进入公司的人员，“第一桶金”积累基本完成，在个人指标达不到公司发展期望的背景下，往往会出现“消极”情绪；（2）个人能力与认识跟不上。很多中小型、非科技型企业的创业团队没有大企业的从业经验，重业务轻管理，对公司管理体系、基础设施的建设常常持负面看法。

3、组织化的资源与能力跟不上。如，人才梯队建设不理想、管理者缺位或履职能力弱、规范化管理水平低人为破坏制度现象频繁，决策依然依赖于个人，有的公司会出现对发展方向的迷茫感。

三、”成长的烦恼“不同，解决问题的切入点也不同

继续以攀登”台阶2：组织驱动“这个过程为例，有两个切入点是基础：

切入点1：思想共识。公司能够迈过生存阶段、并在某个细分市场（如区域、行业）中取得一定的优势，这个非常了不起。过去的成功经验往往会成为枷锁，面向未来的视野又受限，因此，问题的所在点要找准、改革切入点要达成共识很不容易。

切入点2：抓管理者。这个阶段的企业规模一般都很小，要大规模的”换血“，即便财力允许，很多人也不愿意来。因此，改革只能依托现有的管理者。公司需要什么样的人才？这些人才需要什么样的能力？他们是怎么工作的？这些问题都是管理者需要掌握理解的。

有了以上两个基础，才能谈科学管理、谈组织赋能……

【中和企略：企业变革和成长咨询专家】