引言

民营企业创业九死一生，定战略、建班子、带队伍、抓机会、拓资源，创始人带领团队左冲右突杀出创业重围，却发现企业又陷入“滞涨”困境，很多企业会在这一阶段终老生死。

一方面，内在驱动成长的因素发生变化。创业早期企业以对市场机会的准确把握或者创始人可依靠的特殊资源驱动企业规模成长与团队扩张。但度过创业期的激情、兴奋后，企业家会发现单纯的机会、资源和团队规模扩张不再能推动企业成长，不再能轻松驾驭日益壮大复杂的组织，企业中的协作及流程问题凸显，沟通协调成本增加，大大影响运营管理效率提升。

另一方面，外在驱动成长的因素乃至逻辑发生变化。新的竞争环境下，中小民企在享受多年高速增长的红利后，面临产能过剩、成本上升、跨界竞争、新商业模式、新常态经济等多个因素持续冲击企业的生存及发展。

中和企略认为：此环境下，企业的增长乏力，经营管理时刻处在失控的边缘，战略、运营、人才成为阻碍企业跨越成长鸿沟的三大挑战。企业只有对战略、运营、人才三大体系进行系统建设，提升组织的整合竞争力，通过战略突破、运营体系升级、人才及团队升级，方能跨越成长的鸿沟，实现持续、稳定、快速发展。

一、战略突破及体系建设

战略体系包括战略制定、战略实施和战略评估、战略修正等一系列战略动作，各个阶段承接循环，促进企业的良性发展。战略体系的构建与突破是企业跨越成长鸿沟的根基。企业只有在战略体系的牵引下，才能有效构建高效的运营体系和人才体系，推动企业变革的路径和模式创新。

企业战略体系以企业愿景为牵引，以战略定位为核心，以商业模式升级为抓手，并通过战略管理机制，对企业战略进行解码、复盘、修正，实现从战略规划到经营落地、从发展战略到竞争战略的系统突破。方向不对，努力反而适得其反。笔者在多年服务企业的过程中发现，很多中小民营企业家视战略为假大空，不重视战略的构建。殊不知，脱离清晰战略的指引，企业不清楚需要什么样的人才、也就无法做到吸引人才、激发人才；脱离战略基础，企业的运营模式、组织架构、运营机制等就会左右摇摆，失去顶层设计支撑，从而无法真正建立起高效的运营体系和强大的人才体系。也有很多企业将战略捧的高高在上，未能将战略定位、商业模式、业务规划、经营计划、战略管理机制等进行系统衔接，造成企业的战略停留在口号上，无法实现真正落地。

二、运营体系建设升级

企业运营管理体系是承接战略牵引体系，驱动组织资源去实现组织目标的一套整体的、相互衔接的系统，它包括组织管控与权责利体系、流程与制度体系、咨询支撑体系等。

转型期企业往往存在运营管理体系薄弱、错位等诸多现象，组织体系滞后无法支撑业务成长，权责体系混乱、权责不对等，决策机制随意、决策风险暴漏，组织运营机制无法驱动企业成长甚至成为企业发展的阻力，组织运营管理体系的构建升级迫在眉睫。

组织管控与权责利体系是指基于业务管理模式和价值创造目标而设计的人员组织方式，大的方面包括整体组织运行模式、组织框架结构及决策机制，如事业部制、子集团制或职能制、阿米巴模式等等，小的方面包括整体组织运行模式下的角色职责、权限、分工与绩效模式以及角色之间、内部各细分组织之间的相互衔接关系。

流程制度体系是指驱动组织各类资源（包括人力资源、资金、物资、信息等）在组织体系中按照既定规则流动，为组织系统赋能，支持实现业务目标的机制。

咨询支撑体系是指支持运营管理体系落地并保障其有效运行的各类应用系统或信息化手段，它提供各种管控功能、流程，并提供数据支持管理决策，保障体系持续运转和改进。

良好的运营管理体系可以从模式、组织、机制等层面支撑战略的落地，适配组织对复杂、多变的战略环境应对，实现组织对市场需求的主动响应、敏捷执行！

三、人才管理体系建设及人才效能提升

人才管理体系是对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动，包括对人才的选用育留等一套持续和完善的系统。处于转型期的企业，往往会面临不知道需要什么样的人才、不知道如何识别人才、不能有效激励人才、不能有效发展人才等一系列问题，人才缺位、错位，致使企业转型成为空谈，新的战略无法实现。

转型期的企业需以企业战略为牵引，更新人才战略，通过关键人才及梯队建设、薪酬激励及绩效体系优化等，支撑战略落地与组织高效运营。通过薪酬机制引导稳定性与发展性，通过绩效激励机制激励人才、激励团队，促进人才引进和管理的竞争力加强，掌握人才主动权；通过信息化解决生产效率、管理效率及执行力问题。

总之，企业的转型与成长突破是一项系统工程，需战略、运营、人才三大体系协同推进、系统突破，方能跨越原有发展路径的天花板，实现企业阶层跃升。