一、项目类型与成果

• 项目类型：组织管控、制度流程；

• 项目成果：总部管控定位、管控模式设计、总部组织结构及职能设置方案、权责管理手册、制度流程手册。

二、客户基本情况

• 企业性质：国有企业，中新合作苏州工业园区直属的大型国有企业-苏州恒泰控股集团有限公司全资所属下属公司；

• 主营业务：以城市综合体商业运营为核心业务，从市场发展、策划管理、招商管理、工程物业、运营管理五个维度，为各类合作伙伴提供“全链条”“全生命周期”的资产管理服务。

三、项目背景

• 在恒泰集团落实重组整合、专注主业、向市场化大型国企集团迈进的关键时期，集团前期完成了集团部门定位、主要职能的设计，初步建立了集团8个部门的业务流程，完成了集团三重一大决策管理办法以及对各子公司的管控权责表，同时要求各子公司梳理各自的业务流程、建立健全相关规章制度。

• 在此背景下，恒泰商业管理公司需基于公司的现实状况及对未来发展的设想，通过管控体系优化，明确管控模式，设计出适应企业发展的管控框架、总部组织结构，梳理权责体系，系统性的规划设计和优化流程体系，以更好实现效率和风险的平衡，使组织顺畅规范运行，提高组织运行的效率和效能，实现可持续稳健增长。

四、解决方案

• 明确定位、分清权责、建好总部、管控流程是集团管控体系的的主脉络：

——明确定位：主要是集团总部、各分子公司和事业部的定位，如角色、功能、责任等，并确定管控架构（如二级还是三级），形成集团化的管控机理与框架；

——分清权责：构建”管控地图“，明确”管什么“（管控线、关键管控点）、”管多深“（集分权）；

  ——建好总部：主要是集团总部（机关）的组织分工与架构设计、岗位设置，确定集团总部所需要的管控能力；

• 管控流程：基于母子公司、总分公司之间的工作关联，编制管控流程和制度；

• 在集团管控建设工作中，力争做好“五个一”，确保管控意图深植、管控体系落地：

——用好“一张表”。集团总部一定要把各下属企业领导班子以及重要岗位的任免权牢牢把握住。

 ——握好“一个权”。牢牢握住子公司财务管理的命脉，通过财务预决算、管理型财务、资金流等集团财务的建设思路，实现总部经营意图。

 ——选好“一个度”。集分权是集团管控的核心要件，集团管控不是以集权为目的，管控既要保持控制，又要不抑制组织的总体活力。

 ——抓好“一件事”。主要是通过针对下属机构的组织绩效、经营层绩效的管控，引导、鼓励其积极主动实现总部经营意图。

 ——做好“一支撑”。主要是融合审计、纪检、合规、风控等各体系的大监察体系。