薪酬分配的本质归根结底还是企业内部的价值分配，如果价值分配不公，可能会导致企业无法留住优秀的人才，甚至影响到企业未来发展。

随着企业现代人力资源管理水平的逐渐提高，大部分企业已经认识到岗位价值和贡献价值的重要性，能够致力于建立以岗位价值为基础，以绩效导向的薪酬分配体系。但与此同时，企业的薪酬分配似乎又进入了另一个误区，即很多企业只重视岗位价值与绩效所产生的贡献价值，而忽略了员工自身的固有价值。

员工自身的固有价值，即员工本身所具有的价值，如学历、专业、职称、工龄等方面。固有价值也是员工自身素质的体现，个人素质较高的员工更有可能成为公司未来发展的骨干力量。如果企业薪酬分配只关注岗位价值和绩效，短期看对企业发展有帮助，但是从长期来看，不利于企业人才梯队的培养，更不利于企业未来长期发展战略的实现。   

那么，薪酬设计如何体现员工的固有价值？笔者（中和企略）认为可以尝试通过构建与薪酬相关联的职系职级体系来实现。

职系职级体系是指根据不同职位性质，将企业所有职位划分为若干职系（也称序列），如管理职系，营销职系、技术职系、操作职系等。再对职系内部所有职位按照能力、责任、知识等差异进行职位价值评估，划分为若干职等，不同职等再根据员工自身的学历、职称、专业能力等因素划分若干职级，从而形成职系职级体系（文中所示职系职级体系仅为其中一种构建方式）。

职系职级体系包括三部分内容：职系的划分标准、职等的评价标准、职级的定级评价标准。职系的划分标准以及职等的评价标准是基于对职位的要求，他的评价客体是职位，通过共性的评价标准将不同的职位划分为不同的职系和职等；但是，职级的评价客体不同于职系、职等，职级的评价客体是在这个职位上的人，实际上是对员工能力的评价，同一职位对应若干职级，每一个职级都有相应的入级条件及标准，职级的评价标准可由学历、职称、工龄、专业能力、职业资格证书、各项软性素质、绩效等指标构成并赋予权重分值，员工满足相应的条件及标准便可实现职级的晋升。职级晋升是对员工自身固有价值的认可，也意味员工自身能力的提升。

职系职级体系的构建为员工提供多样化发展通道，兼顾员工绩效的同时，也能够充分体现员工的固有价值，促使员工能力的不断开发。伴随职级晋升，员工薪酬、福利、履职待遇等价值分配也相应做提升调整，更大程度上激发员工工作积极性，利于企业吸引和留住优秀员工为实现与企业共赢而持续服务与贡献。