一、某企业的人才流失与招聘难题

某公司是一家研发、生产、销售一体化的国家级专精特新小巨人企业，现有员工500余人。随着公司产品进一步向高端化、智能化转型升级，企业需要吸引更多优秀外部人才尤其是技术人才的加入，同时也需要更多的内部优秀人才快速成长，但该公司的人力资源总监任总却面临着内部技术人才流失和外部人才难招聘的双重困境，其中薪酬和上升空间有限是主要原因。公司目前的薪酬体系主要是基于岗位的薪酬模式，同一岗位的员工，如研发工程师，固定工资差异主要体现在工龄工资和象征性的职称津贴方面，几乎拉不开太大差距。员工获得加薪的主要途径就是升任更高层级的岗位，如主管工程师。

该公司本希望能通过绩效工资激励优秀人才、提升优秀人才的待遇，但因能力强的人承担的任务自然重，最后却变成了让高能力人才更加抱怨的“鞭打快牛”。

在这种情况下，任总打算提出针对内部优秀技术人才的加薪申请，并提高外部招聘优秀人才的薪酬待遇。但新的问题却在任总的脑海里缠绕不清：给哪些人加薪？如何加薪才确保公平、公正，如何判断外部人才的优秀程度？同一岗位的人员如何确定薪酬标准？

上述案例反应出企业原有的薪酬模式不再适应于企业的发展，尤其是对于因能力差异而产出价值差异较大的岗位（如研发工程师等），其薪酬模式需要从基于岗位的一岗一薪制薪酬模式转向基于能力的宽带薪酬模式。

二、基于岗位的薪酬模式及其特点

定义：基于岗位的薪酬模式就是按照岗位的价值作为支付工作的依据，具体又分为一岗一薪制和一岗多薪制；一岗一薪制就是每个职位只对应一个具体的薪酬标准，同岗同酬，在什么岗位，就拿多少钱。一岗多薪制对同一职位制定多个薪酬标准，根据员工能力、资历、业绩等多种因素确定其具体薪酬，但一般而言，同岗位员工之间的薪酬差距仍较小，且员工的上升空间有限。

优势：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，实现了同岗同酬，内部公平性比较强；按照岗位而非人进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

不足：传统以职位高低为准的薪酬决定方式不利于能力的提高。一岗一薪制模式下，如果一个员工在长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但是因为岗位的同岗同酬，收入水平得不到较大的提高，容易挫伤员工的积极性；相对于一岗一薪制，一岗多薪制在薪酬激励作用和公平目标方面都有提升，但对于同一岗位的不同员工其薪酬差别一般仍较小，如果一个员工岗位工作很出色，但是由于职位相对稳定，短期内没有提升的空缺职位而得不到提升，其收入水平很难有较大的提高，也就会影响其工作的积极性。灵活性不足，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应。

实施条件：企业存在较多的岗位层级、层级关系清晰，岗位的工作内容明确化、规范化和标准化且基本稳定。

适用场景：传统的层级较多的科层组织，职位比较稳定且技术较为单一的企业；对能力和业绩不容易区分和界定的岗位,如行政工勤岗位、部分专业管理岗位、部分生产技术管理岗位等。

三、基于能力的薪酬模式及其特点

定义：基于能力的宽带薪酬模式是指以岗位价值作为支付工资的基本依据，同时根据员工能力高低确定具体人员的所在级别，划定同岗位人员从低到高的不同档次，来支付薪酬。这种薪酬模式简单说就是实现了“一岗多薪”：每一个岗位对应多个职级、每一职级又对应多个薪酬档位。

优势：打破了传统的强调岗位等级的观念，重视个人能力与业绩；鼓励员工在平等的环境中发挥积极性与创造性，打通了员工的职业发展通道，利于职位轮换，注重市场水平。

不足：成本增加，管理要求高。

实施条件：扁平化的组织结构，扁平化组织中由于岗位级数的压缩造成员工晋升机会减少，这就需要宽带薪酬来解决；以能力和绩效为导向的企业文化基础，平等的价值观，而非以职位高低论尊卑；健全的人力资源体系，工作分析与岗位评价确定等级划分、绩效考核和任职资格评定决定薪酬水平、培训保障实施效果。

适用场景：扁平化组织、高新技术企业；人员的能力水平对企业发展起着关键的作用技术类岗位、专业化程度要求较高的专业岗位等。

四、两种典型薪酬模式的比较

五、基于岗位的薪酬模式-以某企业技术人员的薪酬体系为例

注：薪酬收据仅为示例，并非华为真实薪酬数据