又要到“十五五”规划了，大家有没有想过什么是战略？相信每个人都能说上几句，但肯定不止一种理解，不会有标准答案。基于第一性原理，我（中和企略）想我们应当回归业务。这里提出四个逻辑性很强的问题：你的业务、产品是什么？客户为什么买你的而不是别人的产品？你是如何做到的、就是你的竞争优势是什么？最后，回头确认以上三个问题是最后的答案吗？

一、你的业务、产品是什么？

狭义的理解就是产品、服务，或者说是为客户带来的使用价值。比如，牙膏、轿车、理发、电器维修、看电影……这些都是产品、就是业务，客户为使用价值付钱。

广义上，还应当包括业务模式，就是研发、生产、销售，这些业务链是内部的还是外部的或者是合作的？是怎样的一个基本流程？要理解战略，最好不做广义理解，产品就是产品、模式就是模式。

二、为什么买你的而不是买别人的产品？

（一）举例子说明

更便宜、购买更便捷、使用更放心、很多明星用、性价比更高、终身免费售后、有功能创新、提供了某种情绪价值……这些就是客户价值主张，或者说竞争优势。

（二）相关工具、理念

对于客户价值主张，有不少的理论，最接近的理念应当是独特的买点或者独特的销售主张（USP）。

怎么才能提出高价值的USP？必须基于细分市场理论。每个市场都有自己的独特性，相同的产品在不同的细分市场上的USP估计不能完全一样，否则细分市场的细分就是产品导向而不是客户导向。

怎么细分市场？有个细分框架叫STP。就是先细分、再选择、然后就是定位。

三、你是如何做到的、就是你的竞争优势是什么？

实际上就是要回答，为了实现客户价值主张，我们的基本逻辑/策略/业务模式是什么？业务模式一定要与客户价值主张或竞争优势联系起来，对客户价值主张的作用越有力就越值得重视。

（一）是什么：就是战略逻辑

1、举例子说明：

（1）假设价值主张是更便宜——因为我们有规模效应，因为我们运输成本低，因为我们采用了更优化的设计；因为我们微利、亏本销售；因为因为我们自产自销没有中间商赚差价……

（2）假设价值主张是购买更便捷——因为我们的分销网络密度更大，是同行的两倍；因为我们的购买界面更契合客户行为，只要一个电话就全部搞定……

2、相关工具、理念

竞争战略：经典理论就是波特的成本领先、差异化和聚焦的三大战略，简化为同质化和差异化这样一堆概念范畴可能更容易理解。

产业链布局：比如原材料+深加工，两块的利润我们只赚其中的一块、让出了其中一块，那自然对成本领先战略有很大帮助。

商业模式画布，也有人叫商业模式九宫格，就是客户细分、价值定位、用户获取渠道、收益、成本、核心资源、核心活动、重要伙伴。

（二）怎么来？就是战略举措

习惯上从业务和保障两个层面去解构，最有效（容易达成共识、便于落地）的工具是战略解码会。

1、业务举措类

比如非核心环节外包、产业联盟、搭建产业生态或平台、品牌打造工程等。

2、保障举措类

根据BLM模型，就是组织、人才和文化是不是匹配；习惯思维中，分客观的资源要素政策条件和主观的机制配套、任务管控系统；承接业务举措，便是需要哪些能力、人才了。

注：战略举措对应的是战略地图里面的内部流程跟学习成长。

四、以上三个问题是最后的答案吗？

（一）你确定你的价值主张是最优的吗？

比如，选择意味着放弃。我们以为我们的价值主张是更便宜，你的分类标准其实就是喜欢便宜与不喜欢便宜两类——选择了一类往往意味着放弃了另一类。

又比如，客户是生命周期的。一方面，随着消费群体的年龄增长，对他们而言，也许怀旧、记忆可能是更优的价值主张；另一方面，如果定位为年轻人，一代人老去、新成长起来的年轻人的购买偏好价值观大概率会变化。

再比如，产业也是有生命周期的。导入期、高速成长期、成熟期、衰退期，客户的价值主张应当与时俱进。

（二）你的竞争优势到底有多大、能够维系多久？

如果微弱的优势，对目标客户群的吸引力也许就不够大——所以竞争优势差要足够大，以增强客户粘性/忠诚度。

另外，唯一不变的就是变，你方唱罢我登场，时代淘汰企业不会提前打招呼，这样的例子太多了——企业必须时刻确认竞争优势能维持多久这一战略问题。

（三）甚至，你确定你的产品是牙膏吗？

也许是防治蛀牙、洁白的牙齿，因此，我们销售的健康、美丽，这其实是客户价值主张；经常听到的说法，客户要的是防止蛀牙、不只是牙膏，因此我们还应当介入牙科医疗领域；也有人说，可以提供更多产品，比如“牙膏+牙刷”……是的，这里需要介绍一些确定产品组合的思维框架方面的通识。

一方面是可能性（方向）框架。一个很好用的工具，叫做安索夫矩阵，之前的文章介绍过，这里不再解释；还有这几年比较流行的“五看”分析法，就是看行业、看对手、看客户、看自己、看机会，其实就是内外部环境分析。另一方面是现实性框架，就是选择，选择最有吸引力的机会，常见的工具比如通用矩阵、波士顿矩阵，进而迭代出了业务三层面的安排（就是资源在业务上的配置）。

五、结束语

当以上四个问题都有了集体答案，“十五五”其实就成了目标和任务的结合。