组织机构调整和机制改革项目
2024-11-16
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| 战略管控咨询
1、外部环境及行业发生变革，原有的商业模式、业务发展受到挑战，企业亟需明确战略转型方向、规划战略转型路径，以顺应变革的趋势。
“十四五”时期，我国经济和社会发展将进入新的阶段，第一，社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，要求对各个方面的不平衡不充分问题提出解决办法和具体任务安排，为企业发展创造新的空间；第二，全球产业格局变革，要求企业进一步把握“一带一路”战略的发展机遇，并实现内外两个市场的均衡发展，构建全面开放的发展格局；第三，经济发展新旧动能转换，要求企业把握新技术、新产业、新业态和新模式带来的发展机遇，加快战略新兴产业培育，构建现代产业体系；第四，区域一体化步伐加快，要求企业从更广阔层面深化区域合作与实现资源优化配置，激发新的发展活力。
·公司高层对企业的战略重点缺乏共识。
·战略方向已经明确，但具体实施路径尚不清晰，不能制定符合管理实际的战略举措；
·战略只有高层清晰，执行层对战略不了解，不能把自身的工作重点与公司战略建立有效链接和承接，战略与执行两张皮
·不能把绩效措施与战略目标有效联结，各部门绩效指标各自为政，无法有效协同来配合战略的实施，并根据战略来管理、辅导员工绩效。
·经营指标靠领导主管意愿和硬性拆分，执行者被动承接，对指标的达成没有信心。
·搭建战略执行和落地体系，为企业的战略承接提供一套系统的方法体系；
·制定一系列符合企业实际的战略举措及促使实施落地的保障措施，确保战略目标的有效实现；
·便于公司上下学习战略执行和落地的分解过程，更好地理解公司战略意图，贯彻公司战略要求；
·使各级单位 ( 部门 ) 及员工真正地参与到战略落地过程中，帮助各单位提高战略管控和落地能力。
中和企略以“价值主张”理念为先导，将复杂多变的商业模式回归“价值本真”，从业务管控的角度理解商业模式的最终目的，澄清产业选择、布局、成长、主次轻重定位的基本逻辑。
管控体系建设零敲碎打，还未建立系统的集团管控体系，集团战略落地没有系统的支撑；
战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；
先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力；
集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，依靠行政手段管控，管控激励机制不健全；
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