（一）您可能面临的困惑

1、对人才标准的认识不统一

有的时候领导口中某某人战略思维很强，他可能觉得是因为某某人做事比较思路清楚，但是在别人眼中，他可能认为做事情的思路清楚，还是远远不够战略思维这个层级的，还是要有前瞻性，全局观，大局意识，甚至能够去构建未来的商业模式业务思路；这种情况导致企业对人才的盘点标准不一，也很难做到人才标准与战略目标，经营实际相契合。

2、把握不好关键人才的状况

高管团队对这些关键人才把握不准，以为某一个关键人才可以接下来帮我们去开疆拓土的结果，发现他用到一个新的开拓性的岗位上去的时候，这人哪怕是过往战功赫赫，但是到新的环境他水土不服，拓展力不够，再或者说高管团队可能对某个关键人才看法不大一致，有的时候你会发现大家观察的角度不一样也好，或者说过往打交道互动的经历所带来的角度不同也好，导致同一个人在不同领导眼里面其实很不一样，那么对于整个组织来讲，就没法去用好这样的一些关键骨干人才。

3、对团队整体人才状况不了解

很多企业他往往是遇到了下面一系列的现象，于是启动做人才盘点。比如说发现不够了解整体团队的状况，比如哪怕是公司的创始人，公司的团队就是从他开始搭建的，但是随着公司的业务增长或者说业务多元化的开展，也会发现很难全面的把握整个团队的状况，总有一部分人在他的视线中接触的比较多，但是也有一部分人在他的视线中接触的越来越少，他就没法了解整体的情况。

4、欠缺良好的用人文化或者是人才观

比如说对下面的人还不够了解，抓过一个人就用，因为实在太着急了，然后也可能有一些比较常见的现象，就是说每一个部门每一个条线，每一个领导都是把自己的团队看得比较紧，把自己手下的一些良将看得比较死，不愿意让他跨出这个区域，不愿意让他跨出自己的部门或者职能去做一些轮岗的工作，也不愿意去支援其他的团队，其他部门从长远来讲，对整个组织的视角来讲肯定是不利的。

5、人才供给跟不上组织变革

在组织的业务发生一些转型，或者是一些新业务要开拓，或者说一些原有的业务要发生方向性的变化的时候，这个时候高层往往最痛苦的一件事情就是发现人到用时方恨少，业务要转型，但是人还没转，人的思想意识没转，人的能力结构没转，团队的结构没转，跟不上业务的转型。这种情况下人才盘点怎么样走在业务变革的更前沿一些，铺垫的更早一些，就显得至关重要了，这也就是为什么人才盘点要做得足够有战略性的话，就一定要跟组织的战略方向和他的业务高度结合，需要更早的去做这方面的准备工作。

（二）中和能为您做什么

中和企略在关于企业人才管理方面积累了丰富的项目经验。针对企业人才标准构建、人才评价与盘点、人才盘点机制与人才管理机制优化的角度为企业提供人才盘点服务。

我们通过六个步骤：制定目标，即盘点的对象与方式；建构人才标准，让人才盘点有法可依；制定评价方案，确保盘点结果科学可信；梳理盘点结果，人才盘点具象化呈现；召开盘点会议，盘点结果成为组织共识；机制建设，让人才盘点融入组织发展。最终形成人才管理动态数据库，并提供长期运维：

（三）帮助您实现的价值

1、判形势：切实了解企业实际的人才盘点需要，找准项目的发生情景和关键任务，会后续工具选择和方案制定提供依据，避免套路化，一刀切。

2、建标准：利用人才盘点契机，把握人才标准建设过程，为企业建立人才标准共识，统一话语，统一认识。

3、析结果：科学评价盘点对象，根据项目需求形成有针对性的人才地图；召开人才盘点会，与企业共同确认人才现状，共同寻找解决之道。

4、建机制：伴随项目，中和管理咨询帮助企业完成人才盘点机制的建立，让人才管理与企业经营同步共振，让人才盘点与组织发展全面对接。

（四）部分客户案例