组织机构调整和机制改革项目
2024-11-16
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| 人力资源咨询
中和企略以“控制总量、优化结构、提高质量、提升效能”为原则，明确企业实现战略的人力资源需求，从现状分析入手，通过建立预测模型查找供需差距，制定人力资源总体规划和业务计划，建立并完善招聘、培训、职业生涯规划等人力资源开发体系，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡。
有的时候领导口中某某人战略思维很强，他可能觉得是因为某某人做事比较思路清楚，但是在别人眼中，他可能认为做事情的思路清楚，还是远远不够战略思维这个层级的，还是要有前瞻性，全局观，大局意识，甚至能够去构建未来的商业模式业务思路；这种情况导致企业对人才的盘点标准不一，也很难做到人才标准与战略目标，经营实际相契合。
组织设计无章法。组织设计没有一定的方法可以遵循，没有基于组织目标和业务流程设计，没有体现对战略和业务的支持以及未来发展的弹性适应，过度考虑人的因素，机构变动频繁
岗位职责不清晰，导致相互扯皮，职责真空等现象，带来岗位设置不合理，人员进出无标准，过于随意，产生人员冗余或忙闲不均，由此也会带来内部的不公平，引发一系列的矛盾，造成管理的低效率
国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“建立国有企业领导人员分类分层管理制度”、“实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度”、“深化企业内部用人制度改革”，通过实施职业经理人制度，畅通国有企业用人通道，探索市场化员工激励机制，激活国有企业发展活力。从当前各地国资国企改革实践来看，三项制度改革成为了推进国企改革的重点突破口，是加快企业改革步伐重要抓手。三项制度改革和核心主要建立人员能进能出（劳动）、干部能上能下（人事）、工资能高能低（分配）的现代企业制度，提升国有企业用人体制机制的市场化水平，建立分层分类、业绩导向、差异化安排的长效激励机制，优化企业组织架构，提升国有企业经营水平。
考核方法简陋，缺乏科学有效性和系统综合性。譬如：心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；趋中效应难以避免，"老好人"现象多；民主无规则，缺乏刚性控制；缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；
2、考核标准缺乏柔性。因为绩效因素"三多"（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。
薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性。目前有些公司实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。
岗位序列划分和任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。企业应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能会涉及到组织结构重新调整，单一的部门难以站在一定的高度上完成系统的规划设计。
中和管理咨询关于企业人才发展方面积累了丰富的经验，多年以来也致力于该领域的研究，全面、系统、深入的对于人才的发展进行了阐述。中和管理咨询在引人、用人、育人、留人等方面开展了多维度的业务，针对企业人才发展提出了基于能力素质模型的人才发展体系，从企业战略、企业文化、企业制度、生产经营等方面建立人才发展机制。
集团人力资源管控受诸多因素影响，差异性很大：同一集团管控模式下的不同集团，可能拥有不同的人力资源管控方式；同一集团内部对不同的业务单元，可能存在不同的人力资源管控方式；同一集团在不同发展时期，可能存在不同的人力资源管控方式；集团人力资源管控方式是受众多因素综合影响导致，单一的集团管控因素无法完全决定集团人力资源管控方式。
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